緣起
前幾天與某千億國企集團溝通項目需求，OD經(jīng)理說(shuō)，集團每年都做人才盤(pán)點(diǎn)，但今年領(lǐng)導提出，光做人才盤(pán)點(diǎn)感覺(jué)不夠，還得向前一步做好組織盤(pán)點(diǎn)，布好陣才能排好兵，因此決定今年增加組織盤(pán)點(diǎn)。我一聽(tīng)不由贊嘆這位領(lǐng)導邏輯非常好，和我一直呼吁的思路不謀而合。我很早就呼吁戰略盤(pán)點(diǎn)→組織盤(pán)點(diǎn)→人才盤(pán)點(diǎn)的操作邏輯，可惜少見(jiàn)有企業(yè)這么做。
組織盤(pán)點(diǎn)確實(shí)是人才盤(pán)點(diǎn)的上游，沒(méi)做組織盤(pán)點(diǎn)，而直接做人才盤(pán)點(diǎn)，就像沒(méi)有把崗位搞清楚就直接去招人一樣，導致錯配。不少公司做人才盤(pán)點(diǎn)也認識到了這個(gè)問(wèn)題，比如這位OD經(jīng)理就說(shuō)，他們會(huì )在人才盤(pán)點(diǎn)項目中增加組織審視梳理的環(huán)節，但是，效果差強人意，第一因為這個(gè)環(huán)節不是主要環(huán)節，就做得很粗，第二不專(zhuān)業(yè)，很多人才盤(pán)點(diǎn)顧問(wèn)沒(méi)有業(yè)務(wù)理解，做不好組織盤(pán)點(diǎn)，他們常年合作的人才盤(pán)點(diǎn)專(zhuān)家就表示做不好組織盤(pán)點(diǎn)，而失去了繼續合作的機會(huì )。
從邏輯上講，人才盤(pán)點(diǎn)之前，確實(shí)需要先做好組織盤(pán)點(diǎn)，包括未來(lái)的總體結構、各部門(mén)定位、增減去留、關(guān)鍵崗位設置、管控權責、協(xié)作關(guān)系等，才好繼續往下做人才的盤(pán)點(diǎn)。否則，你都不知道人往哪里放、TA的任務(wù)是什么、哪些人需要增減等等，你還去搞人才盤(pán)點(diǎn)，自然不會(huì )有很好的效果。特別是未來(lái)組織要轉型的情況下，更加需要先做好組織盤(pán)點(diǎn)乃至組織規劃，才能往下做人才盤(pán)點(diǎn)。
一、組織盤(pán)點(diǎn)是什么？
組織盤(pán)點(diǎn)是對組織能力、組織結構、組織效益等影響戰略/業(yè)務(wù)目標實(shí)現的因素的現狀進(jìn)行清點(diǎn)、評估，并明確組織未來(lái)應該呈現的狀態(tài)，進(jìn)而制定縮小差距的措施的管理過(guò)程。
組織盤(pán)點(diǎn)的根本目的是評估組織與戰略的一致性，即組織能否支撐戰略和業(yè)務(wù)，進(jìn)而采取干預措施。
01
組織盤(pán)點(diǎn)的基本邏輯：
組織盤(pán)點(diǎn)的源頭是戰略，需要從起點(diǎn)理清：1、戰略目標；2、業(yè)務(wù)盤(pán)點(diǎn)（各業(yè)務(wù)的定位：是主業(yè)還是輔業(yè)？各業(yè)務(wù)的商業(yè)模式：客戶(hù)價(jià)值主張、盈利模式等；各業(yè)務(wù)的發(fā)展方向：是擴張、維持還是要收縮，乃至關(guān)閉？）；3、各業(yè)務(wù)的發(fā)展計劃（目標、布局、重大經(jīng)營(yíng)舉措等）。這一步理清了，才好往下進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn)。
02
組織盤(pán)點(diǎn)盤(pán)什么？
盤(pán)點(diǎn)一般按照IPO模型，從三方面進(jìn)行：
組織能力盤(pán)點(diǎn)：評估支撐業(yè)務(wù)、建構競爭優(yōu)勢的核心能力狀況，發(fā)現它們與戰略要求的GAP，由此制訂改善提升辦法。組織能力，可以按照楊國安的楊三角模型進(jìn)行分類(lèi)，也可以更加習慣的按照類(lèi)型劃分，具體如下：
組織能力盤(pán)點(diǎn)，就是按照上述分類(lèi)，分別對照戰略要求和目前現狀進(jìn)行評估，找出差距，由此決定提升改進(jìn)策略。
組織結構盤(pán)點(diǎn)：評估當前組織結構的職能配置、層次幅度、部門(mén)/崗位設置、權責匹配狀況，判斷組織是否能支撐戰略/業(yè)務(wù)的落實(shí)，運作是否有效。這要區分兩種一種：一種是未來(lái)組織架構有升級轉型，例如隨著(zhù)戰略/業(yè)務(wù)的擴張，要從生產(chǎn)型組織升級到產(chǎn)品型組織、從當前單項瀑布式研發(fā)組織升級到敏捷迭代式研發(fā)組織等；另外一種是組織架構基本不變，只是職能、層次幅度、部門(mén)/崗位設置、權責等需要優(yōu)化調整，提高效率：組織效益盤(pán)點(diǎn)：評估當前組織整體/局部的財務(wù)、客戶(hù)、效率等效益情況，評估是否達到了預期的表現。
效益評估主要從財務(wù)和非財務(wù)兩個(gè)維度進(jìn)行：
03
組織盤(pán)點(diǎn)VS組織診斷
也許有人會(huì )問(wèn)，組織盤(pán)點(diǎn)不就是組織診斷嗎？誠然，這兩個(gè)概念很多時(shí)候會(huì )混用，甚至很多場(chǎng)景下是等同的，如果非要說(shuō)它們有什么區別的話(huà)，組織盤(pán)點(diǎn)更多側重于組織這個(gè)維度，而組織診斷則可以包含戰略、流程、組織、人才等多個(gè)維度；組織盤(pán)點(diǎn)適用保健、診斷和規劃等多個(gè)場(chǎng)景，而組織診斷更適用于對問(wèn)題進(jìn)行分析的場(chǎng)景。
但我們更推薦使用組織盤(pán)點(diǎn)這個(gè)稱(chēng)謂。組織診斷這個(gè)詞，抗性比較大，它暗含的假設是組織有毛病，也容易讓人誤解為挑毛病，不僅被診斷者這么認為，于是諱疾忌醫不合作，連診斷者也容易這么認為，他們以醫者自居，覺(jué)得不找出點(diǎn)毛病，就是自己水平低。于是，診斷者和被診斷部門(mén)，就變得對立了，一方諱疾忌醫，或者擔心負面影響，總想掩蓋問(wèn)題，另一方則拿著(zhù)放大鏡，拼命要找毛病。結果，好好的診斷，演變成了貓鼠大戰，非常不應該。
子曰名不正則言不順，言不順則事不成，對組織診斷這個(gè)詞進(jìn)行診斷后，我們建議多用盤(pán)點(diǎn)，少說(shuō)診斷。盤(pán)點(diǎn)是個(gè)中性詞，它起源于財務(wù)，主要是對資產(chǎn)、存貨等做例行的檢查核對，審視其狀態(tài)、數量及利用效率等，不會(huì )引起很大的戒心。
04
組織盤(pán)點(diǎn)的分類(lèi)：
組織盤(pán)點(diǎn)按廣度，可以分為點(diǎn)線(xiàn)面三個(gè)層面；按深度，可以分為保健、診斷、規劃三個(gè)層次，其盤(pán)點(diǎn)內容及輸出有如下區別：
保健式盤(pán)點(diǎn)：側重效益指標分析，對整體及各個(gè)組成部門(mén)的效益狀況進(jìn)行掃描，動(dòng)態(tài)發(fā)現問(wèn)題。如果公司已經(jīng)建立效能儀表盤(pán)，就能動(dòng)態(tài)進(jìn)行保健式盤(pán)點(diǎn)，發(fā)現哪些部門(mén)效益低下，哪些部門(mén)效能良好，由此做出組織調整優(yōu)化等決策。例如字節最近根據ROI評估，發(fā)現TD并不能達到最初預期，就裁掉了整個(gè)人才發(fā)展中心。也有針對特定崗位進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)的，考察崗位存在的價(jià)值、績(jì)效表現，以決定崗位的存廢。在項目型組織中，這種盤(pán)點(diǎn)更加常見(jiàn)，PMO經(jīng)常分析項目組合中各個(gè)項目/項目集的收益情況，由此決定項目組織的存廢去留，例如騰訊就經(jīng)常調整游戲開(kāi)發(fā)項目組，項目做得好，可以壯大；項目做得差，就縮小或者撤并到其他項目中去。診斷式盤(pán)點(diǎn)：針對存在的問(wèn)題進(jìn)行深入盤(pán)點(diǎn)，分析問(wèn)題的性質(zhì)，尋找問(wèn)題的成因，由此推導解決方案。這實(shí)際就是組織診斷，只不過(guò)更加偏重組織這個(gè)維度，組織診斷通常包括戰略、流程、組織、人才等多個(gè)維度。例如很多公司覺(jué)得某個(gè)職能出了問(wèn)題，但又不清楚原因是什么，這時(shí)就可以進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。和OD相關(guān)的主要就是架構問(wèn)題，如職能缺失、組織臃腫、部門(mén)職責交叉等等，組織盤(pán)點(diǎn)就是找到這些問(wèn)題，分析成因，然后提出相應的優(yōu)化建議。規劃式盤(pán)點(diǎn)：主要適用于面向未來(lái)的組織結構規劃。一般是面臨轉型或系統調整才需要做全面盤(pán)點(diǎn)，通常大家對組織的效益狀況已經(jīng)比較清晰，也知道組織里存在什么問(wèn)題，但是不清楚未來(lái)轉型成什么樣子，如何轉型。這時(shí)就可以進(jìn)行全面盤(pán)點(diǎn)，主要針對能力和組織架構進(jìn)行，特別是未來(lái)需要什么樣的能力和組織架構。明確未來(lái)組織架構后，就可以制訂如何轉型的策略。
二、組織盤(pán)點(diǎn)怎么盤(pán)？
01
組織盤(pán)點(diǎn)的流程
明確盤(pán)點(diǎn)目的：是例行體檢、專(zhuān)題優(yōu)化還是轉型？是精簡(jiǎn)還是擴充？是診斷問(wèn)題還是面向未來(lái)變陣？目的不同，范圍方法等等都不同。確定盤(pán)點(diǎn)范圍：點(diǎn)？線(xiàn)？面？盤(pán)點(diǎn)什么，要達到什么樣的結果？確定盤(pán)點(diǎn)方法：借助哪些工具模型，建立一個(gè)清晰的盤(pán)點(diǎn)清單。起草初步盤(pán)點(diǎn)計劃：決定盤(pán)點(diǎn)時(shí)間和盤(pán)點(diǎn)方法，后續還要根據收集到的信息進(jìn)行計劃細化。挑選盤(pán)點(diǎn)人員：確定盤(pán)點(diǎn)需要的人手，包括主要的分工。收集背景信息：包括組織能力、結構和效益各個(gè)方面的基本信息等。完成盤(pán)點(diǎn)計劃：按照更新的盤(pán)點(diǎn)計劃去執行完成盤(pán)點(diǎn)計劃。復核盤(pán)點(diǎn)信息：根據復盤(pán)的信息，分析實(shí)際情況與預期目標的差距，分析差異原因，提出干預措施。匯編盤(pán)點(diǎn)結果：利用盤(pán)點(diǎn)結果來(lái)確定組織與戰略/業(yè)務(wù)的一致性，確定行動(dòng)計劃，改善組織的現狀。
02
組織盤(pán)點(diǎn)的方法
A、效益盤(pán)點(diǎn)：側重績(jì)效數據分析，分為財務(wù)類(lèi)和非財務(wù)類(lèi)：
財務(wù)類(lèi)：比如ROI、IRR、人效（元均、人均）等。非財務(wù)類(lèi)：組織績(jì)效完成率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、NPS、質(zhì)量合格率、品牌聲譽(yù)指數、員工滿(mǎn)意度（員工對特定人力資源計劃的滿(mǎn)意度）、人員流動(dòng)率等。分析方法：企業(yè)已經(jīng)建立效能儀表盤(pán)/指標庫的，可以從中直接選取有關(guān)指標進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。數據的收集，通過(guò)資料、訪(fǎng)談、問(wèn)卷調研等方法進(jìn)行。分析時(shí)，有行業(yè)數據的，可以和行業(yè)數據進(jìn)行對比；沒(méi)有行業(yè)數據的，可以和歷史比或者和戰略要求比，從中發(fā)現趨勢和差距。差距大的，列為重點(diǎn)，并深挖原因。
B、結構盤(pán)點(diǎn)：分兩種類(lèi)型：
組織結構有轉型：主要從未來(lái)戰略/業(yè)務(wù)模式的角度分析，需要什么樣的組織結構進(jìn)行配套。一般方法為標桿分析、戰略演繹、組織設計一般規律推演等，需要內外部高手介入，這時(shí)的盤(pán)點(diǎn)，更像是未來(lái)的組織設計。如果暫時(shí)想不清楚未來(lái)的組織架構，甚至想不清未來(lái)的業(yè)務(wù)模式，可以采取外出考察、業(yè)內交流等方式先升級認知，再逐步推進(jìn)。如果這都不行的話(huà)，可以采取試驗的方式進(jìn)行探索，選擇局部進(jìn)行試點(diǎn)，通過(guò)試行比較優(yōu)劣，就像A/B測試一樣，找出更優(yōu)的方案之后，再大規模實(shí)施。組織結構無(wú)轉型：主要是診斷問(wèn)題，提高組織效率?？梢越Y合業(yè)務(wù)要求和現狀水平兩個(gè)維度，分析職能、層次幅度、權責等方面可能存在的問(wèn)題或差距，由此制訂解決方案。常用的方法為對標分析、流程分析（主要用于職能分析）、ARPCI方法（主要用于權責分析、職責分配）等。例如組織職能缺失是一個(gè)常見(jiàn)現象，即使華為也不例外。徐直軍說(shuō)：我們在梳理政府事務(wù)的流程的時(shí)候，就發(fā)現政府事務(wù)部門(mén)僅把自己原來(lái)怎么做的變成了自己的流程。后來(lái)我們請IBM做顧問(wèn)后，發(fā)現整個(gè)政府事務(wù)部在要負責的事情中少了百分之七八十。我們在顧問(wèn)的幫助下把業(yè)務(wù)框架搭起來(lái)后，我們發(fā)現好多工作都沒(méi)做。原來(lái)法務(wù)也是這樣的，我們法務(wù)只管訴訟，不管預防。由于各級業(yè)務(wù)主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問(wèn)公司。顧問(wèn)公司在其它公司做了類(lèi)似的事情，他們知道別的公司有哪些環(huán)節，可以給我們一個(gè)Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環(huán)節，并給些建議方案。
C、組織能力盤(pán)點(diǎn)：主要對照當前能力水平和戰略要求的能力水平，發(fā)現差距，并探討提升方案。這個(gè)相對主觀(guān)，主要依靠外部顧問(wèn)或者高管團隊對照能力項，進(jìn)行問(wèn)卷調研或者頭腦風(fēng)暴式評分，例如楊國安組織的組織能力調查：
根據上述問(wèn)卷調查的評分，企業(yè)可以將自身的組織能力和行業(yè)的組織能力進(jìn)行對比，明確自身所處的位置，例如上述黃色豎線(xiàn)就標識了在行業(yè)的分位值。如果只是通過(guò)團隊頭腦風(fēng)暴，將各項能力的現狀和標桿公司/戰略要求進(jìn)行對比，分出超出/持平/不足等級，也可以達到類(lèi)似的效果，只是不會(huì )太精確。
能力的評價(jià)需要充分收集信息，特別是外部客戶(hù)的評價(jià)，他們對于一個(gè)企業(yè)是否以用戶(hù)為中心、是否質(zhì)量好等，才有最有分量的發(fā)言權。但很多時(shí)候，這一點(diǎn)容易被忽略，多數是高管自以為。
三、成功的組織盤(pán)點(diǎn)有何訣竅？
01
成為戰略的一部分：
組織盤(pán)點(diǎn)應該成為一個(gè)例行動(dòng)作，每年結合戰略進(jìn)行。例如華為，每年做戰略規劃，其中有一部分就是制訂未來(lái)變革規劃，其中就包含組織規劃：預測未來(lái)的組織架構，并制訂轉型策略。就像每年體檢一樣，定期發(fā)現問(wèn)題，定期展望未來(lái)，定期動(dòng)態(tài)調整，避免長(cháng)期不體檢，一體檢就是癌癥晚期的情況發(fā)生。
02
用好共創(chuàng )：
有些OD落在專(zhuān)業(yè)主義陷阱中而不自知，他們喜歡秀專(zhuān)業(yè)，妄圖憑一己之力把組織盤(pán)點(diǎn)清楚，這是非常要不得的。即使你有這個(gè)能力，也不應該采取這種單槍匹馬搞盤(pán)點(diǎn)的方式，無(wú)論你能力如何，你都不應該踢開(kāi)黨委鬧革命。盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)共創(chuàng )過(guò)程，群策群力不僅可以看到更多的問(wèn)題，更能頭腦激蕩促進(jìn)問(wèn)題分析得更加深入。而且，不僅僅是識別問(wèn)題，更重要的是通過(guò)這個(gè)過(guò)程，強化大家對問(wèn)題的認知和共識，以利于后續問(wèn)題的處理。
03
內外結合：
很多時(shí)候，內部人對問(wèn)題太熟悉了，以至于意識不到這是問(wèn)題，因此，有必要引入外部視角。盤(pán)點(diǎn)其實(shí)是多視角的游戲，看的角度越多，越能發(fā)現問(wèn)題，越能深入。不識廬山真面目，只緣身在此山中，不是內部人水平和能力不行，而是角度不同。因此，我們建議多一個(gè)外部視角，對組織盤(pán)點(diǎn)的最終效果會(huì )大有改觀(guān)。如果是面向轉型的組織盤(pán)點(diǎn)，一般建議由外部咨詢(xún)顧問(wèn)和專(zhuān)家介入；對盤(pán)點(diǎn)結果精度要求較高，也建議引入外部顧問(wèn)或專(zhuān)家，畢竟徐直軍都說(shuō)了他們可以給一個(gè)benchmark,給出一些經(jīng)驗判斷。